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Acquisition de Mitsubishi : une stratégie de volumes dépassée ?

Par Tony Greaux | Le mercredi 1 juin 2016

Via Nissan, l’Alliance Renault-Nissan vient de mettre la main sur Mitsubishi, sa marque et ses capacités de production.

Profitant de l’affaiblissement de Mitsubishi, mis à mal par les révélations sur les trucages de tests de performance de consommation de carburant, Carlos Ghosn, patient et opportuniste vient de consolider ce qu’il convient de nommer un empire industriel. L’Alliance Renault-Nissan vient maintenant titiller le traditionnel top 3 : Toyota, VW et GM.

Analysons ensemble cette séquence ….

Une stratégie industrielle et capitalistique brillante :

L’Alliance Renault-Nissan bien qu’ayant généré quelques railleries à sa création s’est rapidement révélée comme une redoutable machine de guerre. Ni tout à fait une fusion, ni une simple collaboration, elle permet aux 2 constructeurs de se montrer agiles et opportunistes. Le bilan est flatteur voire brillant, si on ajoute à cela la re-création et le développement de Dacia, le lancement de Infiniti en Europe (plus poussif il est vrai, mais en croissance néanmoins), la prise en main de Renault Samsung Motors en Corée, la prise de contrôle de Avtovaz en Russie, le revival de Datsun pour le groupe Nissan et très bientôt….Alpine pour le groupe Renault.

Stratégie

Les constructeurs sont préservés, les liens capitalistiques sont imbriqués et permettent de conserver un relatif équilibre (même s’il n’est pas forcément du goût des Etats des pays d’origine de chaque entité). A date, la présence de Carlos Ghosn reste cependant déterminante dans cet équilibre.

Une maîtrise de la supply chain :

Prendre le contrôle d’un Mitsubishi dans la tourmente mais qui partageait des outils de production ou plateformes avec Nissan,  c’est aussi circonscrire un  scandale et les pratiques douteuses dont la presse s’est faite écho à l’issue des révélations du mois dernier.

Stratégie

L’accès au marché de l’hybride :

Au delà de ses capacités de production, Mitsubishi bénéficie aussi d’une avancée technologique dans le PHEV, technologie aujourd’hui absente des gammes Renault et Nissan, en particulier sur le segment des SUV, celui là même qui porte la croissance des ventes.

L’Alliance dispose d’un portefeuille de marque complet, adressant le mainstream,  l’access, le premium, le sport. Un certain flou reste cependant présent  pour ce qui concerne la gamme Duster and co, qui est parfois badgée Renault, parfois Dacia ou bien pour les marques sportives de Renault dont l’arborescence manque encore de clarté. A moins que tout cela ne soit entretenu pour mieux agir le moment venu….

Une stratégie d’indépendance et de répartition des risques

Ces acquisitions, participations et prises de contrôle permettent à l’ensemble de disposer de capacités de production au plus près des bassins d’emploi les plus compétitifs et des marchés de prospects. Cette répartition géographique permet par ailleurs d’encaisser une crise régionale en compensant toutefois par de la croissance qui se fait ailleurs. L’alliance Renault-Nissan a pu supporter la crise de 2008/2014 grâce à sa présence sur des marchés de croissance (Russie, Brésil, Inde, Turquie, Maghreb) et grâce à la juteuse marque Dacia/gamme entry. Certains de ces marchés se sont depuis retournés alors que l’Europe et les USA retrouvent tout juste leurs couleurs. L’Alliance réduit donc son exposition et confirme sa robustesse.

De l’indépendance vis à vis de l’Etat français

Depuis deux ans, on ne peut que constater que la situation entre l’Alliance et son ministère de « tutelle » en France se tend. Dans ce contexte, prendre le contrôle de Mitsubishi via Nissan, c’est aussi ancrer le groupe un  peu plus en Asie et un peu moins en Europe et montrer que le levier Nissan reste facile à actionner vs celui de Renault qui aurait nécessité des discussions « politiques » plus longues. On observera surtout que Nissan parvient à prendre de lourdes décisions stratégiques sans que les instances de Renault soient impliquées.

Une stratégie de taille critique et de volumes de production, est ce que cela correspond aux défis de demain ?

Cependant , lorsqu’on prend un peu de recul et qu’on observe non seulement le marché automobile mais aussi un certain nombre d’autres secteurs en pleine mutation, on peut s’interroger sur cette stratégie qui vise à augmenter ses volumes, ses capacités, pour pouvoir optimiser un outil de production conséquent et un ticket d’entrée colossal.


Tony Greaux

Tony a une large expérience dans l’univers automobile. Il rejoint le pôle Go Between du groupe Argus en tant que consultant. Il a auparavant géré le pôle Brand & Ad automotive de TNS Sofres, et y a animé les grands comptes du secteur.


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